農夫山泉CIO胡健在發布會上顯得有些激動：他與20多位IT員工歷經兩個多月的努力，終于在公司內部正式上線了新的內存計算解決方案——一線業務代表從銷售終端獲得的最新數據，可以在37秒的時間內讀取。相比以往需要24小時的數據處理時間，這家公司的決策節奏也會相應提升加快。而對這家飛速成長的快消企業而言，這意味著原本設計的渠道深耕計劃，如今能進一步落到實處。

這一切還要從農夫山泉兩年前的渠道變革說起。

受困于終端數據的及時獲取，從2007年底開始，農夫山泉著手建立一支直接面向終端的一線業務代表團隊。在公司的設想里，這些一線業務代表不僅能將終端的銷售與訂單信息反饋給公司，還能了解到競品的促銷情況，這樣一來，管理層便能及時根據一線的動態作出決策。而在此之前，公司的所有市場信息，基本來自于經銷商的匯報。

眼下，這支團隊的人數達到了8000多人。每個工作日的早晨，這些業務代表們都會收到公司發來的短信，內容包含了當天需要拜訪和調研的門店。接著，業務代表們會根據短信內提示的線路，逐一走訪終端渠道。

不過公司很快發現，這樣的想法有些一廂情愿：盡管農夫山泉有大量一線代表，但他們的業績考核只和訂單數掛鉤，這讓業務代表仍依賴經銷商的表現，但對終端的銷售好壞并不做精細化調研。如此一來，一線代表不愿真正深入渠道，公司所獲得的統計信息始終與市場的實際需求不符。

這些問題的根本在于公司與業務員溝通的單向性，缺乏數據及時反饋的通道，使得業務員關注的重點仍然是銷售的數量而非網點的質量。于是從去年起，農夫山泉試圖變革一線業務代表的工作方式。在績效上，銷售團隊的考核以終端客戶活躍度為指標，即在業務代表負責的網點里，需要考核門店下單的活躍度，而不僅僅是通過經銷商的訂單來評估業務代表的業績；另一廂，由公司CIO胡健領導的技術團隊為每個一線代表的手機配置了后臺移動商務系統，并在公司內搭建起一套終端管理平臺，促使業務代表深入一線，并將每一家終端渠道的數據實時地集中管理起來。

具體說來，每進入一家門店，業務代表們都要做8個步驟，“譬如和客戶攀談、了解貨架陳列，產品宣傳，市場費用的兌換等，每家店大約會待15分鐘”，胡健稱。接下來，業務代表需要將門店內農夫山泉的庫存、銷量、訂單、陳列、競品等一系列信息通過手機短信發回公司后臺，各家門店的信息都會在公司的IT平臺中進行匯總，這些數據最終會形成報表。

在大多數情況下，一個業務代表要負責區域內300-500家門店的反饋，平均每天要拜訪30個客戶。這使得他們在路上耗費了大量時間，有時甚至超過了調研本身。為此，移動商務系統在傳輸信息之外，另一個功能就是規劃線路，將終端客戶合理地分布在業務代表的拜訪路線上，以提升效率。
          飲水思“變”

另一個功能就是規劃線路，將終端客戶合理地分布在業務代表的拜訪路線上，以提升效率。

進一步說，系統會將每個業務代表覆蓋的地區分為不同片區，同一片區中的不同客戶以就近的原則串連起來，再將線路進行日期設置，最終自動分配給業務代表。業務代表“每天按一條線路拜訪”，當天只需按照手機終端的應用一步步推進即可。

眼下，有近萬名員工在這一系統平臺上工作，每月的短信總量達1000多萬條。不僅一線代表需要利用這一平臺，保安和倉庫管理員也需要發送出庫信息到系統平臺中；當貨物送達經銷商時，經銷商同樣需要上傳送運單。到了晚上，農夫山泉就把數據庫中的信息抽取到分析系統中。

然而，在借助手機終端實現了數據的實時采集后，農夫山泉又遭遇了新的困惑。用胡健的話說，“這套系統運行到現在，數據量相當之大，大到難以想象的程度。”打個比方，每個工作日的晨會上，主管需要對一線代表們上傳的數據進行績效分析。然而基于平臺中的海量數據，一張報表往往要半個小時后才能打印出來，會議中留給主管分析與改善的實際時間變得很少。此外，農夫山泉的行銷中心需要根據系統中的數據計算全國30個大區的投入產出比，“但這個報表經常是1個小時都出不來，人家還以為是死機了，往往就把機器關了”。換言之，即便實現了完善的數據匯總，后臺過慢的運行效率也時常會耽誤公司的決策。

“在銷售高速發展的情況下，我們需要一個能夠承接1000億銷售額的數據庫，至少在5年之內，這種投資是有效的。”胡健說道，“與此同時，數據庫還需要配套一個實時的、邏輯處理高效、數據展現快速的工具。”

于是在今年七八月，農夫山泉又開始試驗SAP的HANA平臺，原本需要24小時才能執行完的存儲過程和功能，現在只需37秒；在對賬流程上，農夫山泉整整縮短了1天的時間，從而改善了數據滯后的問題。

胡健清楚地意識到，在飲用水市場競爭日趨白熱化的狀態下，銷售增長需要借助企業的內生動力。利用技術平臺變革商業模式，進行流程與資源重組，使得農夫山泉這家傳統的生產型企業轉變成一家以客戶為中心的服務型公司。而下一個十年，依靠IT技術推動的模式或許將從規模上超越傳統商業，使各種商業設想變為企業實際的執行力。