一家做了近40年的家族企業(yè)，卻在幾個(gè)月內(nèi)，就完成了徹底的“去家族”化：從公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)到高管團(tuán)隊(duì)的重組。

　　這家公司就是自然美（00157.HK）。

　　2009年10月19日，自然美發(fā)布公告稱，大股東蔡氏家族已經(jīng)完成股權(quán)重組，將其所持自然美股權(quán)的一半，即32.77%的股權(quán)以8.198億港元的總價(jià)售予凱雷亞洲III基金。

　　11月24日，凱雷董事總經(jīng)理兼基金聯(lián)席主管Gregory Michael ZELUCK、駐港董事總經(jīng)理馮軍元、董事吳秀瀅及駐港高級董事Patrick Thomas SIEWERT（施維德）4人共同加入自然美董事會，擔(dān)任非執(zhí)行董事。

　　2010年1月4日，自然美新任CEO曾新生正式履新，任期3年。

　　緊接著，新任CFO兼COO陳耀榮、負(fù)責(zé)加盟連鎖管理的集團(tuán)副總裁李明和等約10位高管也全部就位。

　　至此，自然美進(jìn)入創(chuàng)始人蔡燕萍所設(shè)想的“去家族化”軌道開始運(yùn)行，新的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，也開始帶領(lǐng)這家公司進(jìn)入攻勢。

　　“去家族化”的幾經(jīng)嘗試

　　在引資凱雷之前，自然美創(chuàng)始人蔡燕萍曾在“非100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的前提下，嘗試引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，或引入PE投資進(jìn)行私有化。

　　2009年下半年的一天，曾新生接受凱雷的委托，以兼職顧問的身份幫助凱雷去考察一家企業(yè)。

　　此前，曾新生曾擔(dān)任世界500強(qiáng)企業(yè)固特異輪胎大中華區(qū)的董事長兼總經(jīng)理，其與凱雷的幾個(gè)合伙人都十分熟稔，施維德就是其中一個(gè)。

　　施維德是凱雷的高級董事，此前他曾任柯達(dá)專業(yè)總裁及柯達(dá)伊士曼公司高級副總裁。而在固特異之前，曾新生在柯達(dá)效力23年之久，曾擔(dān)任過營銷、業(yè)務(wù)及零售通路等部門的要職務(wù)，與施維德“相識很多年，彼此有很強(qiáng)的信任感”。

　　凱雷委托曾去考察的這家企業(yè)就是做美容連鎖店的自然美。

　　曾新生沒想到的是，幾個(gè)月之后，自己卻變成了自然美的集團(tuán)CEO。用他自己的話說，“沒想到把自己‘顧’進(jìn)去了”。

　　尋找專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，是自然美長久以來的想法。

　　凱雷入股前，創(chuàng)始人蔡燕萍家族掌握公司六成以上的股份，僅蔡本人在自然美就占股41.91%。

　　在管理上，自然美也主要由蔡氏家族的成員掌控。

　　成立于上世紀(jì)70年代的自然美，用了逾30年的時(shí)間發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額近6億港元的美容護(hù)膚企業(yè)集團(tuán)。

　　打造行銷世界的民族品牌一直是蔡燕萍的夢想。但截至目前，自然美的業(yè)務(wù)主要還是集中在臺灣和中國大陸這兩塊地方。

　　相比雅芳、歐萊雅，資生堂等品牌的國際化速度，蔡燕萍覺得，“自己再做10年、20年都太慢了”。早在2009年4月接受本報(bào)采訪時(shí)，蔡燕萍對其團(tuán)隊(duì)在管理上的“吃力”就不諱言。

　　事實(shí)上，為了國際化夢想，蔡燕萍也有過跟其它世界品牌合作的想法。“他們都需要100％股權(quán)，我擔(dān)心入股股權(quán)全部放掉，他們在經(jīng)營上有歧義的話，會故意把我這個(gè)品牌弄掉，他們就會利用我們產(chǎn)品的KNOW-HOW，換一個(gè)不同的品牌?！?

　　相比野心勃勃的世界品牌，蔡燕萍覺得，PE基金能給她更多安全感，“PE通過與企業(yè)3－5年的共同經(jīng)營，為企業(yè)增值后賺到錢再賣掉，而不會糟蹋我的品牌?！?

　　2008年11月，私募基金CVC通過旗下公司Bidco，擬以約12億港元的代價(jià)私有化自然美。

　　但2009年初，自然美的私有化建議未能在法院會議上獲得批準(zhǔn)，因而將繼續(xù)維持上市；另據(jù)《收購守則》，收購方在未來12個(gè)月內(nèi)不準(zhǔn)再度提出私有化建議。

　　有分析人士認(rèn)為，對于自然美的小股東來說，Bidco給出的價(jià)格不具吸引力。但CVC拒絕提高私有化價(jià)格。

　　在私有化嘗試折戟后，2009年4月，蔡燕萍在接受本報(bào)采訪時(shí)表示，仍希望與大的私募基金合作，通過他們尋找國際化的團(tuán)隊(duì)來協(xié)助自然美作為民族品牌繼續(xù)往前沖。

　　“這是我真正的愿望，如果這個(gè)愿望沒辦法實(shí)現(xiàn)，我覺得我們只有全部賣掉”，蔡燕萍認(rèn)為，“如果不全部賣掉，我和我先生都覺得，萬一我們兩個(gè)忽然走了怎么辦？”

　　似乎是不謀而合。凱雷也在尋找一些有潛力成為世界級企業(yè)的中國公司進(jìn)行投資。于是，就有了本文開頭，凱雷委托曾新生做顧問的故事。

　　凱雷看重的更是曾新生的專業(yè)背景。

　　他在固特異期間，將公司的營業(yè)型態(tài)由專注代工成功轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向的營運(yùn)模式，幫助公司在短短的三年內(nèi)創(chuàng)建了中國最大的輪胎零售連鎖體系之一，公司的業(yè)績也在同期間成長了200%。而他還幫助柯達(dá)將其在中國的快速沖印連鎖店從零發(fā)展到逾9000多家，也成功地將柯達(dá)公司在中國的市場份額在短期間內(nèi)大幅提升。

　　一番盡職調(diào)查下來，凱雷對自然美這家公司的結(jié)論是：有好的產(chǎn)品，缺管理，實(shí)際上也“并不缺錢”。


　　在凱雷方面看來，對于做美容連鎖的企業(yè)來說，難得的是好產(chǎn)品，而非管理，因?yàn)閯P雷的強(qiáng)項(xiàng)恰恰在管理；由凱雷帶進(jìn)好的管理和人才，蔡家?guī)нM(jìn)來好的產(chǎn)品，還有什么做不來的呢？

　　于是，雙方的合作一拍即合，也一切從速。

　　架構(gòu)重組

　　曾新生這個(gè)資深外企金領(lǐng)到任之后，也幾乎是“閃電般”地把自己過去積累的團(tuán)隊(duì)人脈，一股腦全搬過來了，“不分黨派，不分地域”。

　　“因?yàn)槲覀儧]有太多時(shí)間，蔡博士也沒有很多時(shí)間，凱雷也沒有耐心，我也60歲了，我也沒有耐心”，曾新生說。

　　在引入凱雷之前，擔(dān)任董事會主席的蔡燕萍，主要負(fù)責(zé)三個(gè)方面的工作：參與新產(chǎn)品的研發(fā)和試用；通過電視節(jié)目、報(bào)章、培訓(xùn)等方式向消費(fèi)者宣傳她的美容理論，還有公益活動(dòng)。

　　而CEO的工作則由蔡燕萍的先生，也是自然美集團(tuán)的執(zhí)行董事李明達(dá)兼任。

　　“兩個(gè)人合起來120多歲”的蔡氏夫婦，如今感覺“做得很累，也沒有年輕人的精力了”。

　　雖然蔡燕萍的兩個(gè)子女也在自然美擔(dān)任執(zhí)行董事，兒子掌管財(cái)務(wù)與策略性事業(yè)發(fā)展方面的工作，而其女兒也自2004年起加入公司，并在開拓新分銷渠道、提升現(xiàn)有渠道等方面提供建議，但他們的“興趣都不在于做企業(yè)”。

　　公開資料顯示，早在2007年初，自然美就曾聘用職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任集團(tuán)CEO、中國區(qū)COO等職。但蔡燕萍覺得，“他們并沒有完全撐起來”。

　　蔡燕萍說，并非她不愿意花錢。

　　“我們一直在期望能有職業(yè)經(jīng)理人，我們以前請職業(yè)經(jīng)理人做CEO，一年也是給他四五百萬元，股票也給好幾千股，算起來如果他們3－4年或4－5年能達(dá)標(biāo)的話，也可以拿到好幾千萬的現(xiàn)金。”

　　關(guān)鍵是能不能找到“合適”而且讓她“放心”的人，蔡燕萍擔(dān)心的是，自己“30多年的心血”，“虧點(diǎn)錢還沒關(guān)系，我的連鎖店好幾萬人怎么生存下去，這是個(gè)大問題”。

　　而在引入PE投資者凱雷之后，自然美從董事會到高管的核心團(tuán)隊(duì)，大規(guī)?！皳Q血”，

　　新任CFO兼COO陳耀榮加入自然美之前，是唯綠包裝（Evergreen Packaging，前身是美國國際紙業(yè)旗下的包裝飲品事業(yè)部，目前已被世界包裝巨頭Rank集團(tuán)收購）中國公司總經(jīng)理；他還曾在柯達(dá)任職多年，并擔(dān)任要職。

　　負(fù)責(zé)加盟連鎖管理的集團(tuán)副總裁李明和在加入自然美之前，先后任職于L&L營銷有限公司、玩家旅游、伊士曼柯達(dá)公司、聯(lián)合利華（臺灣），OK便利店（臺灣）等。

　　曾新生約為自然美引入10位高管，但這并不意味著“新人來，舊人去”。

　　“自然美原來好多職位是沒有的，但要把企業(yè)做大的話，這些是應(yīng)該有的，”曾新生說，他只是將一些職位補(bǔ)足，分工分得更細(xì)而已。

　　以CFO為例，“自然美在大陸就沒有一個(gè)所謂真正的CFO，是由臺灣那邊兼著做的?！?曾新生說。財(cái)報(bào)顯示，自然美集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)一直由陳仁君擔(dān)任，同時(shí)他還兼任公司秘書。

　　根據(jù)2009年財(cái)報(bào)，自然美新聘集團(tuán)COO的同時(shí)，還保持了“集團(tuán)營運(yùn)長”一職，專責(zé)鞏固及擴(kuò)充集團(tuán)業(yè)務(wù)。

　　2009年4月，由于原中國大陸首席營運(yùn)總監(jiān)的辭任，自然美臺灣及其它地區(qū)的首席營運(yùn)總監(jiān)調(diào)任集團(tuán)營運(yùn)長。

　　但蔡燕萍曾告訴記者，這位“集團(tuán)運(yùn)營長”的“家人不贊同他去大陸，但很感激我們，覺得為了中國人的品牌，一定要去做”，所以只跟自然美簽了2年的合約在大陸工作。

　　在銷售和加盟連鎖方面，曾新生表示，自然美過去“從來沒有副總裁這么高職位的人負(fù)責(zé)”，而此前負(fù)責(zé)零售的人“也不是很專業(yè)”。

　　在過去，自然美很少做PR，曾新生到任后，在PR方面，破天荒地設(shè)置了一個(gè)總監(jiān)的職位來負(fù)責(zé)。

　　目前，自然美新的架構(gòu)中，創(chuàng)始人蔡燕萍仍擔(dān)任董事會主席，其先生李明達(dá)則由原CEO改任集團(tuán)副主席和執(zhí)行董事，蔡燕萍的兩個(gè)子女也分別于今年初和2009年底調(diào)任非執(zhí)行董事。

　　由此，蔡氏家族的成員只在董事會就公司的長期計(jì)劃、資金運(yùn)作等進(jìn)行評估，不再負(fù)責(zé)具體執(zhí)行層面的事務(wù)。

　　提升管理系統(tǒng)

　　新官上任三把火。職業(yè)經(jīng)理人唱戲，雖不會改變原有的盈利結(jié)構(gòu)，但在加快發(fā)展速度的同時(shí)，原來累積的管理和運(yùn)營系統(tǒng)的問題，也亟待改善。

　　2009年下半年，凱雷通過委托專業(yè)人士考察發(fā)現(xiàn)，自然美很大的一個(gè)長處是產(chǎn)品，另外，一個(gè)很難得的現(xiàn)象是，自然美很多加盟店的老板原來都是它的客人，“因?yàn)樘珴M意這個(gè)產(chǎn)品了，所以才去加盟”。

　　但同樣明顯的感受是，在管理上，自然美“似乎還有很大的改進(jìn)空間”。


　　調(diào)查人士走訪了不同的店鋪，發(fā)現(xiàn)連門店裝修都缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；走進(jìn)店里，店家提供的服務(wù)也不是很一致；而消費(fèi)者抱怨比較多的，也基本上都跟管理有關(guān)。

　　截至2009年12月31日，自然美共有1624間水療中心向客戶提供水療、面部及身體護(hù)理和皮膚護(hù)理分析服務(wù)，62個(gè)百貨公司專柜，其中，加盟的水療中心就達(dá)1606間，而62個(gè)專柜中，有15家為委托經(jīng)營。

　　但對于這些店鋪，自然美甚至還沒有一套ERP系統(tǒng)來監(jiān)測他們的銷售及庫存情況。

　　到任后的新管理團(tuán)隊(duì)迅速推出“組合拳”，擬在中國內(nèi)地市場進(jìn)行二次開拓。曾新生表示，未來5年，自然美在內(nèi)地市場將以目前2倍的速度發(fā)展。

　　內(nèi)地市場“一直是自然美發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重”。從歷年的財(cái)報(bào)可以看出，內(nèi)地市場對自然美的營業(yè)額貢獻(xiàn)逐年提高，2007－2009年，貢獻(xiàn)率均在70％以上。

　　但從2006－2008年的數(shù)據(jù)看，雖然內(nèi)地市場每年都保持12％－37.8％的增幅，2009年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)還下降近10％，未來5年何以實(shí)現(xiàn)以目前2倍的發(fā)展速度？

　　曾新生并不打算改變自然美原有的盈利模式：以加盟店為主，主要收入來源是向加盟店銷售產(chǎn)品。

　　為了實(shí)現(xiàn)“2倍速度”的目標(biāo)，他們一方面計(jì)劃將渠道從目前的一線城市下沉至二、三線城市，不過仍以加盟的形式擴(kuò)大渠道規(guī)模；另一方面，豐富產(chǎn)品線，不僅將產(chǎn)品覆蓋的消費(fèi)人群的年齡段拉長至25－39歲之間，在鞏固既有的成熟女性客戶群，拉攏年輕的消費(fèi)群體，同時(shí)還增加保健品等產(chǎn)品。

　　問題是，如何吸引更多的人加盟，并且在不收加盟費(fèi)和管理費(fèi)的情況下，保持原有加盟店的穩(wěn)定性？

　　一個(gè)很典型的例子，2009年，自然美共開設(shè)184間新店鋪，而關(guān)閉店鋪的數(shù)量達(dá)到510間，相比往年的情況出現(xiàn)激增。2008年和2007年關(guān)店的數(shù)量只有161間和173間。

　　自然美在財(cái)報(bào)中稱，這些店鋪關(guān)閉乃主要由于集團(tuán)“于2009年進(jìn)行店鋪審查，發(fā)現(xiàn)部分加盟者違反加盟條款所致”。根據(jù)規(guī)定，加盟者倘若銷售非自然美產(chǎn)品、未能達(dá)到最低指標(biāo)或缺席自然美提供的免費(fèi)且強(qiáng)制性培訓(xùn)課程均會導(dǎo)致其加盟資格被終止。

　　曾新生堅(jiān)持認(rèn)為，只要管理系統(tǒng)到位，就沒有必要“跳進(jìn)去自己做”，而“只要加盟店能贏，自然美就一定贏”。

　　關(guān)鍵是管理系統(tǒng)如何到位。

　　“你已經(jīng)看到那兩位了，一個(gè)CFO和一位管理加盟店的副總”，接受記者采訪時(shí)，曾新生說，他們兩個(gè)就是他的管理系統(tǒng)。

　　CFO陳耀榮和副總李明和的專業(yè)背景正是曾新生所看重的。

　　陳耀榮擁有近30年的生產(chǎn)營運(yùn)管理、財(cái)務(wù)管理和市場管理經(jīng)驗(yàn)，在柯達(dá)工作的27年間，他先后擔(dān)任柯達(dá)香港、中國大陸及美國各地的財(cái)務(wù)、市場、營運(yùn)等部門要職，曾管理柯達(dá)沖印分布在中國將近700個(gè)城市逾9000家的連鎖店。

　　而李明和在特許加盟連鎖管理和開發(fā)方面也富有經(jīng)驗(yàn)，1996－2004年間，他曾在伊士曼柯達(dá)公司擔(dān)任中國及大中華區(qū)總經(jīng)理、亞洲區(qū)總監(jiān)，在中國800多個(gè)大中小型城市將柯達(dá)網(wǎng)點(diǎn)從1300家拓展至9250家網(wǎng)點(diǎn)。

　　“目前他們兩個(gè)都在很努力地思考如何讓經(jīng)營模式、讓加盟者利潤更好。”曾新生說。

　　4月7日，李明和接受本報(bào)采訪時(shí)也稱，“零售業(yè)走到加盟的話，面臨的最大挑戰(zhàn)也就是加盟店的管理，而管理的關(guān)鍵是如何讓加盟者賺到錢”。

　　自然美有著讓投資者“流口水”的高毛利，歷年來一直高達(dá)70％以上，相比在毛利空間上給加盟商讓步，李明和更愿意選擇第二種做法：幫加盟店帶來更多的客人。

　　這又會從幾個(gè)方面著手。首先是加強(qiáng)營銷。

　　“這里面會牽扯到很多東西，門市裝修，產(chǎn)品陳列，產(chǎn)品組合，這些都是我們在探討的東西?！痹律f。

　　電視節(jié)目、報(bào)紙廣告等曾是自然美常用的營銷方式。但曾新生認(rèn)為，“以自然美目前的規(guī)模，僅僅打廣告不經(jīng)濟(jì)，最有效方式可能是通過廣告、公關(guān)等整合傳播手段，讓消費(fèi)者了解自然美是一個(gè)什么樣的公司，提供什么樣的服務(wù)，什么樣的產(chǎn)品”。

　　而要舉辦這樣的活動(dòng)，過去的經(jīng)驗(yàn)告訴曾新生，必須有一個(gè)專業(yè)的人來負(fù)責(zé)才能讓消費(fèi)者的滿意度更高，活動(dòng)才能做得更順利，也能讓加盟商和員工，感到無論是在做事還是士氣方面，都更專業(yè)。這也是曾新生設(shè)置公關(guān)總監(jiān)一職的原因。

　　其次，自然美計(jì)劃從組織架構(gòu)上，加強(qiáng)系統(tǒng)管理。

　　目前，新的管理層把自然美全國店鋪的區(qū)域劃分進(jìn)一步明確，分成北區(qū)、西區(qū)、東區(qū)、南區(qū)、以及上海5個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)“要干什么，銷售業(yè)績要達(dá)到多少”等都有更細(xì)化的規(guī)定；另外，增加了在各區(qū)域的人力配備，按照李明和的說法，力求做到“1個(gè)技術(shù)人員看20－30家店，每家店每1－2個(gè)禮拜都可以去一趟”，加強(qiáng)對加盟店的指導(dǎo)。


　　此外，CFO陳耀榮表示，隨著渠道的下沉，自然美將在全國增設(shè)物流中心，來支援對加盟店的貨品配送。

　　“希望利用CRM和POS這些系統(tǒng)來加強(qiáng)我們對加盟店的管理?！标愐珮s說。