2015年6月18日，由E20環境平臺、中國供水服務促進聯盟主辦，瀚藍環境協辦的“走進瀚藍，探究傳統水務企業變革之道”供水聯盟第14次工作會議在廣東佛山成功召開，來自全國30余家供水企業的代表就PPP、混合所有制改革、落地水十條高標準等行業共同關注的話題進行了坦誠開放的探討。

期間，瀚藍環境作為一個從屬地性水務企業發展為全國性環境綜合服務商的行業典范，副董事長兼總裁金鐸坦誠分享了這十幾年的瀚藍環境的發展歷程以及對供水企業的啟示。

瀚藍環境股份有限公司副董事長、總裁  金鐸

瀚藍環境的三個“五年戰略”

十一五期間實現供排水一體化，從供水領域到污水領域發展，積極培育垃圾處理、污水處理新興行業，作為培育行業，試探性地進入。

到十二五期間，給排水一體化初步實現后，新的戰略目標是把公司打造成在全國范圍內具有影響力的投資商和運營商，整個十二五的發展，圍繞著這幾個關健詞開始進行戰略布局。 

首先把固廢處理當成對外拓展的尖兵部隊，到十二五的中后期，去年開始，我們覺得基本的實力儲備，以及在行業中的影響力，都具備了一定條件，有利于資本市場大的發展契機。

在去年，瀚藍環境做了一個比較大的并購，一下子突破了地域限制，在全國取得了7個省市10個固廢板塊的投資項目。

在供排水項目的基礎上，原來瀚藍是批發式的，去年開始，我們借力，把南海區中端管網全部收購，在南海區域范圍內形成了自己的供水系統，從取水到中端管網全面管控。

在污水領域里面，瀚藍原來只做污水處理廠，在十二五，進一步進入了污水處理管網運營，現在正在做全南海一千公里污水管線的運營，我們想做出自己的特色，目前規劃了發展三部曲：第一步是做基本服務，第二步是做數字化，第三步在數字化的基礎上實現智能化的調度管理，實現在污水處理領域長網一體化的管理，將來再走向智能化的管理。

在各自的板塊里面，比如供水，瀚藍實現了立體化管理。在污水處理方面也是廠網管理。在固廢處理上實現了內部循環和系統化、集約化的建設運營管理。

未來會向有機垃圾處理進軍，目前瀚藍有一個方向，把有機垃圾處理完了以后做了一個精制氣，賣給燃氣管理公司或者賣給用戶，形成一個生態圈。

這個生態圈對地方政府是有幫助的，瀚藍提出來“我們是城市的好管家”，從供水、污水、垃圾、燃氣和居民息息相關的各個方面進行管理，而且在這管理中產生一定協同效應。 

面對“十三五”，從戰略的角度，瀚藍把自己定位在綜合環境的領跑者。領跑者主要要在如下方面得到體現：

第一、要在行業發展的思路上、理念上，保持一定的前瞻性，跟得上行業發展方向。

第二、在發展過程中，找到符合自己實際情況的，也和外部市場能夠銜接的獨特商業模式，這點很重要，也是瀚藍區別于其他企業的不同之處。

第三、在環境行業內取得發展。互聯網思維對未來我們的發展很有幫助。它核心在哪里？一個是連接，一個是合作，這非常重要。 

瀚藍環境“三好”責任理念

瀚藍環境現在正孜孜以求的是，要打造以社會責任為核心的競爭力，不管在供水污水處理行業，還是垃圾處理、燃氣等等行業，瀚藍做的所有工作都是與居民生活、與環境息息相關，如何在發展中取信于客戶？居民是瀚藍的終端客戶，同時中間還有一個夾層，很多地方政府也是瀚藍的客戶。

目前瀚藍致力于做三好企業，三好是瀚藍社會責任理念的核心。

首先是要成為行業、城市的好管家，講的是瀚藍品質。做服務行業。

第二是做行業的好典范。既然是行業從業人員，瀚藍希望為行業不斷地帶來一些思考和發展、新模式。使行業能夠得到健康發展，而且和同行，特別是上下游，或者周圍的供應商形成共同發展的態勢。比如在固廢處理領域，與瀚藍合作過的設計院、的設備供應商等等，包括一些建筑企業，他們在瀚藍的示范項目上都獲得了良好業績和發展基礎。比如固廢業務所形成的，目前算是唯一的固廢處理真正實現循環處理的產業園模式，也是為行業作出了自己的探索和貢獻，作為行業從業者，瀚藍應該成為一個典范，作出一些探索。

第三是要長治久安地合作，必須要取得社區的信任，要成為社區的好鄰居。 

對供水企業轉型的幾點啟示 

轉型是非常痛苦的，我們都是做傳統企業出來的，我自己感受有幾個障礙：

第一、觀念和思維的轉變。我覺得這是最大的障礙，轉型都需要一個創業精神，我們恰恰是從成熟企業轉型，現在的企業非常成熟，恰恰缺乏的是創業精神，從高層還是到各個成員都缺乏創業精神，突破是非常難的。

第二、組織架構和流程。瀚藍是一個傳統企業，很多的組織架構和流程，對于一個要轉型和創業的企業來說，過去成功的經驗可能在未來就是一個難點，在這個過程中你的組織架構和流程一定要跟著變化。瀚藍今天有4大業務板塊，把事業部做實、做強，才能有更加靈活的機制，在組織和流程方面也有很多的困惑和不適應，要不斷去調整。

第三、文化。文化無所不在，看不見摸不著，當你做一件創新的事情，去做一件要冒險的事情，文化會給你很多的捆綁和束縛。成熟的企業、傳統的水務企業有一個文化是安全文化，這種文化在運營的時候是非常好的，但在企業轉型時，使我們不太敢去面對風險，實際上你的轉型一定面臨著很大的不確定性。轉型的成敗，環境的變化，你是不清晰的，一定是在模糊的狀態中轉型的，如果我追求企業的文化中一定都是確定性、沒有風險的，是很難轉型的。

所以我覺得文化的轉變也是瀚藍要去面對的，現在瀚藍提倡一點是所謂的責任文化，我們把責任文化定義為什么？定義為敢冒風險，當時的爭議非常大。當時很多人說你為什么把文化定義為敢冒風險，這不是冒進嗎？需要一點猛藥來沖擊一下，敢冒風險就是要敢于嘗試，你才能實現真正的轉型。