關(guān)于潘慰，有一組非常鮮活的數(shù)據(jù)。這個現(xiàn)年53歲的香港女人，只用了13年時間，就將一個來自于日本九州島的區(qū)域拉面品牌發(fā)展成了目前很多人心目中日本拉面的代名詞。從當(dāng)年一輛小推車起步到如今坐擁388家直營店，從1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事業(yè)越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在資本市場受到了追捧，融資2.5億美元。如今，味千拉面的市值為70多億港幣。
　　中國是一個餐飲大國，但是叫得響的連鎖餐飲品牌并不多，大多局限區(qū)域市場上。究其原因，除了口味之外，難以標(biāo)準(zhǔn)化操作是一個重要的因素。而無法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，中式餐飲企業(yè)就無法迅速地、滾雪球般地壯大。

　　味千拉面在自古就有拉面的中國并不是味道最好的一個，但卻是唯一將拉面做到規(guī)模最大的一個。味千拉面憑什么獲得了成功？

　　回溯味千拉面的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化操作是味千拉面得以迅速發(fā)展的關(guān)鍵。在由香港理工大學(xué)亞洲品牌管理中心主辦的第五屆品牌管理國際會議上，潘慰告訴《新營銷》記者：“我們所有門店的100個菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一樣。”要讓全國46個城市的300多家店實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并不是一件容易的事情。而為了讓每碗面的分量、溫度、口味保持一致，是味千拉面十幾個智能部門、9000多名員工的努力。

　　以工業(yè)化的方式生產(chǎn)拉面，加上系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，是味千拉面得以發(fā)展的邏輯。然而，在潘慰看來，味千拉面賣的是口味，而不是服務(wù)。她明白，對于餐飲企業(yè)來說，如果它的拉面口味不好，即使服務(wù)再好，味千拉面也不會有今天的規(guī)模。

　　味千拉面有一個非常龐大的產(chǎn)品研發(fā)部門，專門追蹤研究世界各地的口味，然后通過差異化定位，以多元化的供應(yīng)滿足消費(fèi)者的需求。“消費(fèi)者除非到超市買我們的面，否則他們做不出我們的味道。讓別人不能輕易模仿，才能不被人忘記。”潘慰說，味千拉面的研發(fā)團(tuán)隊中有五六個日本人，他們可以把日本高品質(zhì)、口味好、口味豐富化的理念運(yùn)用于產(chǎn)品研發(fā)中。“我們有自己的研發(fā)系統(tǒng)，它讓我們能夠準(zhǔn)確地決定哪一種產(chǎn)品進(jìn)入市場。”

　　味千拉面定位中端，其選址大多在人流量集中的城市中心商業(yè)區(qū)，選定的合作伙伴為大型零售商、房地產(chǎn)開發(fā)商。前不久，味千拉面嘗試性在香港高端商場IFC開了一家店，人均消費(fèi)為120港幣，一碗拉面賣到80多港幣。潘慰認(rèn)為這將是一種趨勢。“因?yàn)樯虡I(yè)就是各家各做，自然有不同的定位。”　

　　談及是否有考慮發(fā)展加盟店，潘慰很直白地說，味千拉面已經(jīng)很賺錢了，“不需要便宜別人”。而且，味千拉面的直營系統(tǒng)可以做得更有效率。不過，話鋒一轉(zhuǎn)，她又說：“但是呢，我們在上市之前已經(jīng)把整套加盟系統(tǒng)都做好了，不排除以后會有加盟店，但一定要有一套良好的方法論，大家有共同的目標(biāo)。因?yàn)槲覀円部吹讲簧俨惋嬤B鎖店做到不行的時候就開始發(fā)展加盟店，后來更加不成功了，所以我們一定要非常小心。”

　　對話:

　　《新營銷》：你提出要構(gòu)造一個網(wǎng)絡(luò)平臺，從而促進(jìn)公司發(fā)展，為什么會提出這樣一個策略？

　　潘慰：因?yàn)槲覀兪亲雒鎸＜遥枰獏f(xié)同效應(yīng)。我們集團(tuán)擁有生產(chǎn)、加工、物流中心，以及4個核心市場、12個加工公司，需要不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。舉個例子，一臺設(shè)備每天運(yùn)轉(zhuǎn)8小時，可實(shí)際上它24小時都可以運(yùn)轉(zhuǎn)。如何把資源利用起來，是我們需要考慮的。

　　我們即使做其他的品牌，拉面始終貫穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看來，市場像一個三角形，分高、中、低，比如服裝品牌AMANI，它也有多個分支，餐飲業(yè)也一樣，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因?yàn)橄M(fèi)者在那里，人均消費(fèi)28塊錢，定位在商場、大賣場、百貨業(yè)等，的確，我們接近99%的門店都設(shè)在那里。目前，我們只有很少的街鋪，百分之幾不到。但是街鋪的市場也是有的，如何開發(fā)，需要進(jìn)一步考慮定位，畢竟那是在低端。最近我們在香港IFC開了一家高端店，通過慢慢做，提高市場占有率。

　　《新營銷》：相對麥當(dāng)勞和肯德基，味千拉面在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和管理方面有什么特點(diǎn)？

　　潘慰：我們幸運(yùn)在于做的是面，因?yàn)椴⒉皇撬械牟惋嫸伎梢援a(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的。做面的話，我們自己的工廠可以生產(chǎn)，然后帶動許多小吃，而小吃在工廠里面是可以做成半成品的。通過加工，把半成品生產(chǎn)成產(chǎn)品，像面和湯，這就是一個工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程。如果做的是其他的，就不行。

　　《新營銷》：味千拉面的標(biāo)準(zhǔn)化，具體做到了什么程度?

　　潘慰：我們做的是面，所有的面都是自己生產(chǎn)，從把面拉回來，到加工、定量、定份、儲藏，一個110克的面板里面有多少面條，全都十分清楚，都是工業(yè)化的操作流程。另一方面，我們的湯也是工業(yè)化的，否則怎么可以長途運(yùn)輸呢？我們的運(yùn)輸遠(yuǎn)到哈爾濱、云南等地。一句話，主要產(chǎn)品以及其他產(chǎn)品全都實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

　　在我們的業(yè)務(wù)中，面占到60%，飯和小吃、飲料合在一起占到40%。其中小吃是我們專門加工的，舉個例子，把所有東西定量、入位，然后單獨(dú)包裝、速凍、冷藏，客人來到店里，服務(wù)員只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考慮其他的，因?yàn)槲覀兊脑O(shè)備可以定時間和溫度，只要按照標(biāo)準(zhǔn)和程序做，就沒有問題，非常好控制。

　　《新營銷》：在原材料方面，你們是如何保證其穩(wěn)定性的？

　　潘慰：我們每年在發(fā)展上都有一整套計劃，在采購上是嚴(yán)格要求，統(tǒng)一采購。在跟每一個供應(yīng)商談的時候，我們要發(fā)揮的便是“Bargain Power”。另一方面，與供應(yīng)商合作，要做到“薄利多銷”，只有這樣，我們才能長期合作。而且，在采購上，我們不斷關(guān)心市場，研究市場動態(tài)，不斷試圖去預(yù)見市場。比如說，如果預(yù)見到明年5月經(jīng)濟(jì)還沒有復(fù)蘇，那么我們就可以提前把一些大宗的東西鎖定，比如油、面粉之類的，這是完全可能的。

　　我們對質(zhì)量的要求很高，我們的供應(yīng)商都是實(shí)力很強(qiáng)的，他們的Supply是省一級的檢驗(yàn)，達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，我們才和他們合作。

　　《新營銷》：在中國餐飲市場上，成功的連鎖餐飲品牌很少，原因是什么？

　　潘慰：客觀來講有幾點(diǎn)：其一，是業(yè)務(wù)模式；其二，是產(chǎn)品。幸運(yùn)的是，我們抓住了中國人的一大需要，做的是面。許多餐飲品牌從南方到北方就死掉了。但是我們做面就能夠存活，因?yàn)樽雒婺軌蚬I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，而且適合東方人熱氣騰騰、連湯帶水的飲食習(xí)慣。

　　還有就是，西方的餐飲管理系統(tǒng)能夠更好地統(tǒng)一和管理，如麥當(dāng)勞、肯德基，其廚房的設(shè)備流程、操作流程、產(chǎn)品生產(chǎn)都是高度統(tǒng)一的，每一天每一塊面包都是這樣生產(chǎn)的，但中餐就不可以，因?yàn)橹胁秃芏鄷r候要看菜色，各種各樣的，很難持久。

　　《新營銷》：但中國做面的有很多，比如說蘭州拉面。

　　潘慰：對于這個問題，我是這樣看的，做市場，要做別人做不到的東西，門檻要高，模仿性不高，需要創(chuàng)造新的東西，而不是跟著別人走。先入為主嘛，漢堡王就是比麥當(dāng)勞遲了一年，它就始終做不過麥當(dāng)勞。

　　味千拉面剛開始的時候發(fā)展并不快，而是專注于打基礎(chǔ)、建市場，做產(chǎn)業(yè)鏈的工作。這并不是一天兩天的工夫。

　　《新營銷》：你們以前很少做市場推廣，主要依靠口碑傳播，但近年來你們的市場推廣漸漸多了起來，為什么？

　　潘慰：一方面，因?yàn)槲覀兩鲜辛耍绊懥Υ罅恕Ａ硪环矫妫S著我們的門店增加，影響廣了。實(shí)際上，對我們來講，通過廣告進(jìn)行推廣的確比較少。未來我們有計劃，要在這些方面增加投入，畢竟未來的競爭就是品牌的競爭。